Digitale Transformation ist die Organisation in Netzwerken


Prof. Dr. Andréa Belliger ist Prorektorin der PH Luzern und leitet das Institut für Kommunikation & Führung. Im Interview mit Stefan Rüesch (ti&m) spricht sie über die Schwierigkeit Transformationsprozesse in Unternehmen anzustossen. Vor allem die Menschen müssen auf dem Weg mitgenommen werden.

Was bedeutet aus Ihrer Sicht digitale Transformation?

Andréa Belliger: Digitale Transformation ist für mich ein gesellschaftlicher Veränderungsprozess, der weit über Technologie hinausgeht. Ich unterscheide gerne die beiden Begriffe Digitalisierung und digitale Transformation. Während Digitalisierung eigentlich nichts anderes meint als die Übersetzung irgendwelcher analoger Werte in Bits und Bytes, also eine eher technische Angelegenheit, meint digitale Transformation – ein Begriff übrigens, den wir erst seit etwa 2014 kennen – einen gesellschaftlichen Veränderungsprozess, der weit über die Nutzung von digitalen Tools und Technologien hinausgeht. Im Zentrum der digitalen Transformation stehen nicht etwa Technologien wie Big Data Analytics, künstliche Intelligenz oder Robotics, sondern etwas, das ich als Konnektivität bezeichne. Konnektivität bedeutet die zunehmende Organisation unserer Welt in Netzwerken. Das heisst, dominierende Organisationsformen in allen Bereichen der Gesellschaft sind nicht mehr geschlossene, top down gesteuerte Systeme mit klaren Rollen und Funktionen, sondern offene, agile, sich ständig im Wandel befindliche, selbstorganisierende Netzwerke. Aus dieser zunehmenden Organisation in Netzwerken heraus sind eine Reihe neuer Werte und Normen entstanden, die das Rückgrat digitaler Transformation bilden: die Forderung nach offener, dialogbereiter und selbstkritischer Kommunikation, nach Transparenz und Partizipation, aber auch nach Authentizität, Empathie, Heterogenität und Flexibilität. Diese Werte sind mehr als Schlagworte – sie sind eine Realität der vernetzten Welt. An ihnen werden wir heute gemessen, als Einzelpersonen oder als Organisationen, all unsere Produkte, Dienstleistungen und Konversationen.

Und welche Rolle spielen neue Technologien dabei?

Technologien sind für mich Treiber dieser Entwicklung, eine Art Katalysator. Viele Organisationen beschäftigen sich heute, wenn es um digitale Transformation geht, vor allem mit der Frage, wie Technologien richtig eingesetzt werden können. Dies geht meiner Ansicht nach aber nicht weit genug. Digitale Transformation in Unternehmen muss genauso viel Energie auf konsequent durchdachte digitale Prozesse legen. Die Kontoeröffnung bei einer Bank ist unverständlicherweise in der Regel immer noch kein vollständig digitaler Prozess und auch im Gesundheitswesen stehen wir etwa bei der Vernetzung der Leistungserbringer noch ganz am Anfang. Konsequent digitale Prozesse bedeuten aber nicht nur effiziente Prozessbearbeitung, sondern ebenso digitale Service-, Kommunikations- und Dialogkanäle, konsequente Kundenorientierung oder das Beherrschen neuer Arbeitsmethoden wie Scrum oder Design Thinking. Digitale Prozesse allein bedeuten aber immer noch keine digitale Transformation, wenn die Unternehmenskultur sich nicht mittransformiert, wenn keine gemeinsame Vision darüber besteht, wohin die digitale Reise des Unternehmens oder der Branche geht, wenn keine gemeinsame Strategie und keine neuen Organisations- und Governanceformen implementiert sind.

Kann ein lange bestehendes Unternehmen aktiv eine solche Transformation anstossen und forcieren?

Digitale Transformation ist im Kern ein Paradigmenwechsel in der Art, sich als Unternehmen neu zu organisieren. Organisationen werden heute nicht mehr als geschlossene, top down steuerbare Systeme betrachtet, sondern als offene, agile, sich ständig im Wandel befindliche, selbstorganisierende Netzwerke. Diese Kulturveränderung impliziert auch neue Formen von Führung. Die Fähigkeit sich auf diese Veränderungsprozesse einzulassen ist keine Frage des Alters von Unternehmen oder des technologischen Reifegrads, sondern in erster Linie eine Frage des Mindsets, der Unternehmenskultur und der organisationalen Leidenschaft für Veränderung. Dabei stehen Menschen im Zentrum und nicht die Implementierung von Technologie.

Wer macht dies Ihrer Meinung nach gut?

Spannend finde ich den Schweizer Medikamentenversandhändler «Zur Rose», der auf sehr kluge und visionäre Art die Kulturen der Online- und Offline-Welt verbindet, etwa mit Flagshipstores und Shop-in-Shop-Konzepten. Bei der Migros finde ich den Gesundheitsbereich Medbase sehr spannend. Medbase hat die Grösse, den Anspruch und die Vision, das Gesundheitswesen neu zu denken. Das Traditionsunternehmen Stämpfli in Bern ist für mich ein gutes Beispiel, wie sich ein Familienunternehmen immer wieder leidenschaftlich transformiert, ohne dabei die Seele zu verlieren.

Dies sind alles eher kleine Unternehmen. Wie sieht es aber bei der digitalen Transformation bei grossen Tankern wie der Migros aus?

Migros ist ein interessantes Beispiel. Das Unternehmen ist ja an sich seit jeher ein Netzwerk und in ihrer dezentralen Organisation als Genossenschaft wieder super modern. In der Regel tun sich aber Grossunternehmen mit der Transformation noch eher schwer. Man versucht sich mit viel Effort zu transformieren, führt neue Organisationsmodelle wie Holokratie oder Soziokratie ein, stellt sich dezentral und selbstorganisiert auf, um agiler und innovativer zu werden und vergisst dabei, alle Mitarbeitenden mitzunehmen. Einige grössere Unternehmen haben bereits gelernt und schalten nun einen Gang zurück. Einige fahren ein Modell der zwei Geschwindigkeiten und zwei Organisationsmodelle innerhalb der einen Organisation – Ambidextrie (Beidhändigkeit) nennt sich dieses organisational anspruchsvolle Modell und ist in der Managementliteratur gerade gross in Mode. Interessant ist dabei, dass wir permanent in einem Zustand des Experimentierens leben.  Wir Experimentieren mit neuen Technologien, neuen Organisationsformen, ohne die Folgen abschätzen zu können. Diese Experimente geschehen nicht mehr im geschützten Rahmen eines Labors. Wir testen sie vielmehr an uns selber, an unseren Mitarbeitenden, an unseren Kindern, an unseren Organisationen. Wir alle sind zu kleinen Labormäusen geworden.

Zur Person
Andréa Belliger

Prorektorin PH Luzern, Leiterin Institut für Kommunikation & Führung, Autorin, Verwaltungsrätin
Andréa Belliger studierte Theologie (katholisch, reformiert und griechisch-orthodox), Philosophie und Geschichte in Luzern, Straßburg und Athen und promovierte in Kirchenrecht. Ausserdem absolvierte sie das Entrepreneurship-Programm am MIT Boston und hält den executive MBA Zürich/Boston.
Gewählt unter die Top 100 Women in Business 2018/19 und nominiert für Digital Female Leader Award in der Kategorie Science

Die vollständige Version des Interviews ist erschienen in ti&m special 2019.